Včasih so bile stvari preproste: poslal si sporočilo medijem in preštel medijske objave. Sklical si novinarsko konferenco, preštel novinarje (na več kot prste ene roke) in nato še objave. Objavil si dopadljiv oglas in nekateri ljudje so ga a) opazili in b) pohvalili tvojemu šefu. Organiziral si dogodek in ko so udeležence kolegi na koncu pobarali, kako so se imeli, je bil odgovor vedno vljuden: »Super je bilo!«. Za merjenje rezultatov ponavadi ni bilo časa, pa tudi prave potrebe ne, podjetja so rasla in z njimi komunikacijski oddelki in proračuni.

Panoga, ki je v naši regiji nastajala skupaj z državami in tržnim gospodarstvom, je izgubila svojo frivolnost in naivnost, žal ne na račun povečanja profesionalne zrelosti. S finančno krizo, ko se je bilo bistveno lažje odreči komunikacijskemu proračunu kot pa delovnim mestom v proizvodnji, je verjetno pridobila tudi nekaj cinizma in izgubila precej entuziazma. Še danes so odnosi z javnostmi in korporativno komuniciranje bolj kot druge poslovne funkcije občutljivi na gospodarska nihanja.

Na vprašanje, zakaj se je komunikacijskemu proračunu ali pa komunikacijskemu strokovnjaku v podjetju tako neznosno lahko odreči, je odgovor vsaj deloma tudi v dejstvu, da je vrednost, ki jo komuniciranje ustvarja, razmeroma težko izračunati in dokazati. Težko, ne pa nemogoče! Pa tudi v dejstvu, da si je lahke naloge lažje izbirati kot težke. Merjenje vrednosti komuniciranja je težka naloga. In morda v naši regiji nimamo toliko dobrih praks na področju dokazovanja vrednosti komuniciranja zato, ker to po malem ustreza tudi samim komunikatorjem. Če smo pred projektom opredelili jasne dejavnike uspeha, če smo z vodstvom vnaprej dogovorjeni, kakšne merljive cilje mora dosegati neka investicija v komuniciranje in kakšen naj bo njen končni učinek na vrednost podjetja, je lahko sestanek, na katerem se moramo zagovarjati, ker jih nismo uresničili, zelo zoprn. Dosti bolj, kot če bi se pogovarjali »na splošno«.

Problem takšnih splošnih pogovorov je, da jih podjetja zlahka pogrešijo – bistveno lažje kot pa zoprne pogovore o konkretnih donosih in učinkih. Sploh, če s svojo IT službo že leta vodijo zelo konkretne (in zoprne) pogovore, kako jim bo naložba v projekt dokumentnega sistema prihranila čas in stroške, s službo nabave, koliko bodo mesečno prihranili zaradi bolj sistematičnega spremljanja cen dobrin in sprotnih pogajanj z dobavitelji, ter s tehnologi, kako bodo nakup novega stroja preko prihrankov energije in povečanjem produktivnosti poplačali v treh letih. Pri marketingu so stvari že manj oprijemljive, ampak v kar nekaj primerih se da lepo povezati investicijo z njenim donosom preko povečane prodaje.

Vprašala sem dve osebi, ki z merjenjem in analitiko služita denar za preživetje, kako merjenje uspešnosti komuniciranja dojemamo danes v slovenskem prostoru. »Merjenje v korporativnem komuniciranju in odnosih z javnostmi je bilo v preteklosti vse prevečkrat omejeno na preštevanje uredniških objav v medijih ter ugotavljanje njihove povprečne oglaševalske vrednosti, ki pa nam ne pove prav dosti o doseganju komunikacijskih in poslovnih ciljev. Morda je podatek v določenih primerih praktičen, saj z njim komunikatorji v organizaciji dokazujejo svojo finančno vrednost, žal pa velikost objavljenega članka, četudi je pozitiven, ne pove ničesar o končnem izidu neke komunikacije,« pravi Marjana Harcet, vodja oddelka analiz v družbi Kliping d.o.o. Divna Brkić Hendrickx, direktorica družbe Kliping d.o.o. dodaja: »Tudi v primerih, ko se podjetje sicer odloči, da bo nekoliko bolj sistematično pristopilo k merjenju učinkov svojega komuniciranja, je velikokrat prvi pogovor o tem, kaj sploh želimo meriti, precej splošen. In dokler je takšen, je zelo verjetno, da z izmerjenim na koncu ne bo zadovoljen nihče.«

Ob svoji več kot 20-letni kilometrini na področju komuniciranja seveda zelo dobro vem, da miselna vaja, v kateri je potrebno strukturirati cilje, vložke, aktivnosti, izložke in izide ter na koncu ugotoviti, kakšen je bil učinek nekega projekta, še zdaleč ni lahka. Pobrskala sem po spletu za Barcelonsko listino, kjer je izpostavljena nujnost postavljanja ciljev in merjenja, ne le izložkov (outputs; torej neposrednih produktov komunikatorjev), ampak predvsem izidov (outcomes; torej rezultatov oziroma posledic komunikacijskih aktivnosti). AMEC (International association for the measurment and Evaluation of Communications, www.amecorg) je profesionalno združenje, ki se ukvarja z merjenjem in vrednotenjem komunikacij. Eden od njihovih analitičnih projektov je ugotavljal, katere so ovire na poti bolj sistematičnega vrednotenja komunikacij v neprofitnem sektorju. In ker tudi velik del slovenskega gospodarstva sodi v neprofitno kategorijo, so ugotovitve precej relevantne tudi za nas. Ključne ovire, da ne merimo več, so pomanjkanje ljudi, denarja in časa. Vam zveni znano?

Meni tudi. Ker tovrstne izgovore poslušam nenehno in na mnogih področjih, sem si z zanimanjem ogledala AMEC-ovo aplikacijo, imenovano Integrated Evaluation Framework, saj je brezplačna (torej s tem odpade izgovor o pomanjkanju denarja), intuitivna (torej odpade izgovor o pomanjkanju časa) in vedno dosegljiva na spletu. Da sem za potrebe testa vanjo vtipkala »lorem ipsum«, sem porabila natanko 5 minut. Ko sem se jo lotila izpolnjevati za komunikacijski projekt, na katerem trenutno delam, pa sem porabila 20-krat več časa, torej dobro uro in pol. Rezultat je bil enostranski dokument, ki bi ga zlahka predstavila naročniku in njegovemu managementu. Predvsem pa sem v teh stotih minutah določene stvari na novo premislila in si uredila stvari v glavi. Obnavljam miselni proces: zataknilo se mi je že pri prvi točki, kaj so nameni (aktivirati zaposlene v podjetju, da bodo aktivneje prodajali izdelke po premijski ceni). Nekoliko lažje je bilo pri inputih oziroma vložkih (podatki o trenutni prodaji izdelkov s premijsko ceno, rezultati interne ankete o prepoznavnosti konkurenčnih prednosti podjetja) in aktivnostih (izvedba fokusnih skupin z namenom ugotavljanja primernih stimulacij za prodajno osebje, priprava vsebin za različne komunikacijske kanale, razvoj programa internih inovacij v prodajnem postopku). Pri izložkih (outputs, torej komunikacijskih orodjih, ki jim je bilo izpostavljeno naše občinstvo, na primer elektronski novičniki, prodajna izobraževanja, interni dogodek s teambuildingom) sem še občutila miselni napor, pri odzivih (out-takes) pa mi je že začelo postajati udobno. Kako bi lahko preverila, kakšen je bil odziv (out-take) na elektronski novičnik? Morda tako, da bi zaposlene v eni od številk povabila k izpolnjevanju kratke (nagradne?) ankete? Ali pa preprosto na hodniku vprašala kolega, kaj mu je bilo še posebej všeč v zadnji številki in kaj bi se dalo izboljšati? Preštela, koliko udeležencev internega dogodka je sodelovalo v teambuilding aktivnostih in koliko jih je bilo pri tem res aktivnih? Ko sem prišla do izidov (outcomes) je bilo že otročje preprosto (za koliko se nam je povečala prodaja izdelkov po premijski ceni) in pri učinku (impact, koliko se bodo izboljšali poslovni kazalniki organizacije) sem se že začela nekoliko dolgočasiti. V dobri uri in pol sem sicer abstraktno diskusijo o komunikaciji, ki je nekomu lahko bolj ali manj všeč, spravila na poslovno, objektivno, nečustveno raven diskusije o vrednosti komuniciranja za podjetje.

Počutila sem se skoraj tako, kot da bi prihajala iz IT ali pa tehnološkega oddelka. Nekoliko utrujeno (to se zgodi, kadar se premaknemo izven cone udobja), a bistveno bolj varno. Naredila sem sicer le prvi korak: vem, da bom približno 100 nadaljnjih minut namenila diskusiji o tem, kako kvantificirati vsaj nekatere od kategorij in da bo treba trdo delati, da dosežemo zastavljene cilje. Ampak če ne veš, h kateremu cilju greš, potem ne dosežeš prav nobenega.

Besedilo je bilo pripravljeno za objavo v reviji MM.